Existe um mito muito bem aceito no mundo do empreendedorismo que é o de que trabalhar muito é sinal de dedicação, que as horas longas são o preço do sucesso e que quem não está exausto não está se esforçando o suficiente.

Esse mito é perigoso e, para além disso, é mentiroso.

Trabalhar 12, 14, 16 horas por dia não é produtividade. Na maioria dos casos, é um sintoma de que algo no seu negócio não está funcionando como deveria e que, na ausência de estrutura, você está preenchendo o buraco com o seu próprio tempo.

Este artigo não é sobre trabalhar menos por princípio. É sobre entender o que as horas longas estão tentando te dizer.

O problema não é a quantidade de horas

Antes de qualquer coisa, é importante fazer uma distinção: existem fases de negócio que naturalmente exigem mais horas. Lançamentos, crises, viradas de chave… esses momentos existem e são reais.

O problema não é trabalhar muito em um período específico. O problema mora quando as horas longas se tornam o modo padrão de operação e quando não há uma fase de alta seguida de uma fase de equilíbrio. O trabalho se torna algo parecido com uma corrida sem linha de chegada que se repete semana após semana.

Quando isso acontece, as horas extras raramente são sinal de alta demanda ou crescimento acelerado. Quase sempre são sinal de uma ou mais dessas situações:

• Tarefas que deveriam ser de outras pessoas estão com você;
• Retrabalho que consome tempo que deveria estar livre;
• Decisões que deveriam ser tomadas por processos estão sendo tomadas por você, caso a caso;
• Ausência de priorização onde tudo parece urgente porque nada tem critério claro.

Em todos esses casos, o problema não é falta de horas, mas falta de processos.

O que é um processo, afinal?

A palavra “processo” às vezes soa burocrática demais para quem toca um negócio pequeno. Parece coisa de grande empresa, com manuais de centenas de páginas e fluxogramas complexos.

Mas não é isso. Um processo é qualquer forma estruturada e documentada de fazer algo que precisa ser feito mais de uma vez. É a resposta à pergunta: “como a gente faz isso aqui?”

Quando existe um processo, a tarefa tem um caminho claro. Qualquer pessoa com o contexto adequado consegue executar, não só você. E quando algo dá errado, dá para identificar onde e corrigir, em vez de simplesmente refazer do zero.

Quando não existe processo, cada execução depende da memória, do humor e da disponibilidade de quem sabe fazer. E, geralmente é você, né? hehe

Como a falta de processo rouba o seu tempo

A conexão entre ausência de processos e jornadas longas não é óbvia à primeira vista. Ela se manifesta de formas sutis que, somadas, consomem horas todos os dias.

• Você responde as mesmas perguntas repetidamente: Se membros da sua equipe vêm até você com as mesmas dúvidas semana após semana, é porque não existe uma fonte de referência clara para essas respostas. Cada pergunta consome alguns minutos seus, que multiplicados por dias e semanas viram horas.
• Você refaz o que outros fizeram: Quando não há um critério claro de qualidade, como é “bom o suficiente” para esse negócio, cada entrega se torna subjetiva. O resultado é retrabalho constante, porque o padrão está na sua cabeça e não foi comunicado de forma explícita.
• Você toma decisões que não precisariam chegar até você: Parte significativa das decisões que chegam ao dono de um negócio poderiam ser resolvidas por critérios preestabelecidos. Um desconto até determinado valor pode ser aprovado pelo vendedor, um prazo de reentrega segue uma política definida ou uma reclamação de cliente tem um fluxo de resolução. Quando esses critérios não existem, tudo vira exceção. E todas as exceções vão parar no seu colo.
• Você executa tarefas operacionais que deveriam estar com outra pessoa: Às vezes o problema não é nem falta de critério, mas a falta de delegação estruturada. Você continua fazendo coisas que poderiam estar com alguém da equipe simplesmente porque nunca houve tempo de parar e transferir de verdade. O paradoxo cruel é que para ter tempo de estruturar e delegar, você precisaria de tempo. Mas o tempo está sendo consumido exatamente pelas tarefas que deveriam ser delegadas.

O custo invisível das horas longas

Além do desgaste óbvio (cansaço, irritabilidade e vida pessoal comprometida), as jornadas excessivas têm custos menos visíveis que afetam diretamente o desempenho do negócio.

• Decisões piores: Existe um fenômeno bem documentado na psicologia chamado fadiga de decisão. Quanto mais decisões você toma ao longo do dia, pior a qualidade das decisões seguintes. Quando você opera em modo de 12 horas diárias, uma parte significativa das suas decisões mais importantes está sendo tomada por uma versão de você que está mentalmente esgotada.
• Menos espaço para pensar estrategicamente: Negócios crescem quando seu gestor principal consegue pensar no futuro, como em novos mercados, em melhorias de produto, em posicionamento, em oportunidades. Quando o dia inteiro é consumido pelo operacional, esse espaço simplesmente não existe. E o negócio fica estagnado não por falta de potencial, mas por falta de visão estratégica.
• A equipe não se desenvolve: Quando você resolve tudo, sua equipe não precisa resolver nada. Com o tempo, as pessoas param de tentar — porque sabem que você vai intervir de qualquer forma. O resultado é uma equipe que se torna progressivamente mais dependente e menos capaz de operar com autonomia. O que, por sua vez, aumenta ainda mais a sua sobrecarga.

Como começar a quebrar esse ciclo?

Sair do modo de 12 horas não acontece da noite para o dia e tentar fazer isso de forma abrupta e sem estrutura, costuma gerar mais caos do que alívio. O caminho é construir a estrutura que vai, gradualmente, devolver o seu tempo. Mas como? Vejamos a seguir.

Mapeie onde o seu tempo realmente vai

Durante uma semana, registre tudo que você faz. Cada tarefa, cada interrupção, cada conversa… Não para se culpar, mas para enxergar o padrão. Você vai encontrar categorias que surgem repetidamente: tipos de decisão que chegam até você, tipos de problema que precisam da sua intervenção e tipos de tarefa que você ainda executa diretamente.

Esse mapeamento é o ponto de partida para qualquer mudança real.

Identifique o que se repete

Das atividades mapeadas, quais acontecem mais de uma vez por semana? Mais de uma vez por mês? Tudo que se repete com regularidade é candidato a virar processo. Não porque você precise documentar cada detalhe, mas porque a repetição é sinal de que existe um padrão e padrões podem ser estruturados.

Documente antes de delegar

Um erro comum é delegar sem dar contexto suficiente. A pessoa recebe a tarefa, executa de um jeito diferente do que você esperava e a conclusão é “melhor fazer eu mesmo”. Não é culpa de quem recebeu, mas falta de processo bem definido.

Antes de transferir qualquer responsabilidade, documente o que precisa ser feito, qual é o critério de qualidade, quais são as exceções conhecidas e o que fazer diante delas. O objetivo é trazer clareza das informações.

Crie critérios para decisões recorrentes

Para cada tipo de decisão que chega até você repetidamente, pergunte: existe um critério que eu poderia estabelecer uma vez e que resolveria esse tipo de situação sem precisar passar por mim?

Muitas vezes a resposta é sim. E quando você estabelece esses critérios explicitamente, você está essencialmente criando um processo de decisão que libera você para as questões que realmente precisam do seu julgamento.

Aceite que processos não são perfeitos de primeira

O objetivo inicial de um processo não é a perfeição, mas a consistência. Um processo mediano que a equipe executa de forma confiável é infinitamente mais valioso do que um processo ideal que só existe na sua cabeça.

Comece de forma simples e melhore ao longo do tempo com base no que não está funcionando.

Uma pergunta para readequar a sua rotina

Da próxima vez que você perceber que está numa jornada de 12 horas, ao invés de perguntar “como vou dar conta de tudo”, tente perguntar: o que está chegando até mim que não deveria?

Essa pergunta muda o foco. Em vez de tentar trabalhar mais rápido dentro de um sistema quebrado, você começa a enxergar o sistema em si e onde ele precisa ser reparado.

Trabalho duro é parte de qualquer negócio (e vida também). Mas trabalho duro sobre uma estrutura sólida leva a algum lugar. Trabalho duro preenchendo buracos de processo leva ao esgotamento.

A diferença entre os dois é a forma como você sistematiza isso.